Zakladatelský architekt Starbucks (CEO 1986–2000; 2008–2017; 2022–2023)
Datum narození: 1953 (New York City, USA).
„Naším cílem nikdy nebylo prodávat kávu. Chtěli jsme vytvářet chvíle lidského spojení.“ – Howard Schultz, zakladatel moderního Starbucks
V době, kdy se svět byznysu mění v maraton tabulek, KPI a nekonečného růstu, se občas objeví někdo, kdo připomene, že i čísla potřebují srdce. Howard Schultz, dlouholetý CEO a architekt současné podoby Starbucks, byl právě tímto typem lídra. Nehledal dokonalý systém, ale dokonalý smysl. A i když Starbucks není klasická franšízová síť, jeho přístup by měl být povinnou četbou pro každého, kdo buduje značku, která má žít, dýchat – a přežít.
Od chudoby k filozofii „třetího místa“
Howard Schultz se narodil v roce 1953 v Brooklynu do dělnické rodiny. Jeho otec byl řidič kamionu, který po pracovním úrazu přišel o příjem i zdravotní pojištění – zkušenost, která se stala zásadní pro Schultzovu životní filozofii. „Vyrůstal jsem ve světě, kde zaměstnanci neměli žádný hlas. Chtěl jsem jednou vytvořit firmu, která to změní,“ řekl později.
Do Starbucks nastoupil v roce 1982 jako ředitel marketingu, když šlo ještě o malý seattleský obchod s kávovými zrny. O rok později odjel na služební cestu do Itálie – a tam zažil něco, co změnilo jeho život. Na ulicích Milána objevil kavárny, které nebyly jen místem k pití espressa, ale centrem komunity. Lidé tam chodili mluvit, číst, přemýšlet. Káva byla prostředkem k setkání, ne jen zbožím. „Uvědomil jsem si, že to, co prodáváme, není nápoj. Je to zážitek,“ vzpomínal.
Po návratu chtěl tuto filozofii přenést do Ameriky. Brzy se stal většinovým vlastníkem a začal měnit Starbucks z prodejny zrnkové kávy na kavárnu, která nabízí zážitek – „třetí místo“ mezi domovem a prací. To, co bylo na začátku malým experimentem v Seattlu, se do roku 2000 proměnilo ve světový fenomén.
Krize, která zchladila espresso
Na přelomu tisíciletí však přišla klasická korporátní past: příliš rychlý růst. Po roce 2005 se Starbucks stal obětí vlastního úspěchu. Tisíce nových poboček, mechanizace procesů a tlak investorů způsobil, že značka ztratila to, co ji kdysi definovalo – autenticitu.
Schultz se vrátil do čela firmy 7. ledna 2008 s plánem, který pojmenoval Transformation Agenda. Nešlo o další vlnu expanze, ale o návrat k podstatě. První krok byl šokující: 26. února 2008 nechal na tři hodiny uzavřít přes 7 000 poboček Starbucks v USA, aby se všichni baristé znovu naučili připravovat espresso „srdcem“. Pro zákazníky to byla zvláštní zpráva – káva nebude. Ale pro zaměstnance to bylo poselství: kvalita je víc než prodej.
Tento krok nebyl PR trikem, ale důkazem odvahy řídit změnu zevnitř. „Chtěli jsme znovu probudit vášeň. Ukázat, že každé espresso je víc než nápoj – je to symbol, že nám na tom záleží,“ řekl Schultz později.
Tři kroky k záchraně značky
Po symbolickém „zastavení stroje“ přišly tvrdé rozhodnutí. Schultz nechal uzavřít přes 600 slabých poboček v USA, což v dané době znamenalo tisíce propuštěných zaměstnanců. Nebylo to populární, ale bylo to nutné. V rozhovoru pro Harvard Business Review řekl:
„Někdy se musíte zmenšit, abyste znovu vyrostli. Každá zavřená kavárna byla bolest, ale i lekce, že značka musí zůstat věrná sama sobě.“
Zavedl nový tréninkový program pro zaměstnance, sjednotil standardy espressa, zrevidoval design kaváren a investoval do kvality surovin. Nešlo o marketing, ale o metodu – návrat k „manuálu lidskosti“. A právě v tom se Starbucks paradoxně přiblížil tomu, co ISR označuje jako systemický přístup: mít jasný rámec, ale živou kulturu uvnitř.
Systém s duší
Starbucks dnes provozuje přes 38 000 kaváren po celém světě (v kombinaci vlastních a licencovaných poboček). V mnoha zemích funguje částečně na franšízovém principu, ale filozofie zůstává stejná: systém musí chránit kulturu, ne ji nahrazovat. Schultz po celou dobu odmítal vstoupit na burzu, dokud nebyl jistý, že kultura firmy je stabilní. Trval na tom, že zaměstnanci nejsou „workers“, ale „partners“. Zavedl pro ně program akcií i zdravotní pojištění pro částečné úvazky – což bylo ve Spojených státech 90. let naprosto revoluční.
„Byznys může být tvrdý i lidský zároveň,“ říkával. A právě tím se stal prototypem lídra, který chápe systém, ale nikdy mu neobětuje duši.
Co si z jeho příběhu odnáší ISR
Z pohledu Institutu systémového rozvoje (ISR) je Howard Schultz učebnicovým příkladem lídra, který dokázal propojit metodu a smysl. Jeho přístup lze shrnout do tří principů:
- Reset kvality jako restart kultury. Když standardy ztratí energii, nestačí je přepsat – je třeba je znovu prožít.
- Data i empatie. Uzavřít 600 kaváren bylo ekonomicky racionální, ale zároveň doprovázené vysvětlením a péčí o lidi.
- Systém s lidským srdcem. Starbucks přežil, protože věděl, že kultura není „měkký faktor“ – je to aktivum s návratností.
Káva jako kompas
V roce 2022 se Schultz ještě jednou vrátil jako dočasný CEO, aby firmu provedl obdobím po pandemii. Tentokrát už nešlo o přežití, ale o mezigenerační předání. V roce 2023 odstoupil z představenstva jako Chairman Emeritus (emeritní předseda představenstva). „Přenechávám vedení nové generaci. Ale doufám, že Starbucks nikdy nezapomene, že náš největší produkt není káva – je to lidskost,“ napsal v rozlučkovém dopise.
Howard Schultz není jen podnikatel, který změnil způsob, jak pijeme kávu. Je to lídr, který dokázal, že i v době algoritmů může být největší inovací – návrat ke smyslu. A v tom je jeho příběh nadčasový. Protože jak by řekl on sám:
„Technologie, marketing, design – to všechno se dá okopírovat. Ale lidskost? Tu musíte pěstovat.“
Text vychází z ověřených zdrojů: Starbucks Corporate Archive (Transformation Agenda, 2008), Harvard Business Review, The Guardian, Reuters, Associated Press, Starbucks Investor Relations Reports (2023), a autobiografie Howard Schultz: Pour Your Heart Into It (1997). Zpracováno pro sérii „Lídři a vizionáři franšízingu podle ISR“.
Všechny obrázky uvedené na tomto webu mají čistě ilustrační charakter. Nezachycují skutečné osoby ani události, ale byly vytvořeny pomocí nástrojů umělé inteligence (AI) za účelem vizuální podpory textu. Jejich cílem je dokreslit atmosféru tématu, nikoli přesně zobrazovat historické či aktuální situace.